主讲人：过立门老师

抗击疫情专题课程一 主讲人

盛中和国管理顾问（上海）有限公司总经理

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司认证讲师

从事6年的制造业技术工作，4年日企制造业管理工作，之后担任10年在华日企职业经理人。

2012年4月起从制造业转型进入咨询业，担任了京瓷集团在华阿米巴经营咨询公司副总经理，将在制造业积累20年的丰富的产销一体类企业管理实践经验用于企业辅导，参与了京瓷在华的13个阿米巴经营咨询项目。

2015年4月出任盛中和国管理顾问（上海）有限公司总经理。在从事阿米巴经营项目咨询工作的7年时间内，为77家企业提供了正统的阿米巴经营落地辅导，为超过1000家企业学员及正和岛等数十家机构的学员提供了阿米巴经营培训。其中包括华为，上海宝钢，中国电信，中国邮政，奇瑞汽车，宜宾五粮液等知名企业。被中国盛和塾曹岫云会长誉为“现阶段中国最懂阿米巴经营，并能切实为企业提供有效指导的屈指可数的阿米巴专家”。

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2020新年伊始，一场突如其来的新冠肺炎疫情的爆发，正在让许多中小企业经历着生存的考验和历练。

近日，餐饮连锁企业西贝莜面负责人关于“春节前后的一个月时间，西贝莜面将损失营收7~8个亿，目前账上的现金加上贷款最多也只能再发3个月工资”。知名IT培训机构「兄弟连教育」创始人发微博表示自2月6日起北京校区停止招生，员工全部遣散。

这些信息应该是当前受疫情影响的不少中小微企业现状的一个缩影。

从现状来看，疫情对于餐饮，酒店，旅游，出行和实体零售等产业造成了很大的冲击。从长远来看，伴随着严格的防控隔离措施，人员和物资的流动将大大放缓，这势必会影响到商业和生产活动的正常开展，继而导致企业周转速度放慢，最终使得资金链出现紧张。

最近，各方面的机构和学者都在做中小企业如何应对疫情的分析和建议，其中很大一部分是寄希望于国家财政税收能出台相关政策，帮助中小企业度过此次难关，我把它称之为“求救”，或者叫“外救”。

而今天，我要与各位盛和塾的塾生朋友们分享的是如何利用我们学习的稻盛经营学同时展开企业的“自救”。

今天我分享的主题是“疫情时期如何实行“销售最大化，费用最小化和时间最短化”，相关内容我会融入到以下三点内容里，希望能够给到大家一些启发。

一． 树立信心，凝聚人心

二． 明确目标，数字核算

三． 明确行动，全员参与

如果把此次新冠肺炎疫情比作是一次“萧条”的话，那么稻盛塾长在2016年9月4日中国盛和塾沈阳报告会中曾经有以下一段话：

萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。绝不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

在大田嘉仁先生所著的《日航奇迹》一书的序言中有这么一段文字：

“迄今为止的历史已经证明，很多适用企业再生法的企业，由于宣告破产而人心浮动，士气低落，进而导致经营更加恶化。实际上，大多数企业的破产重建都是失败的。我亲眼看到，日航员工们受伤的心灵是如何一步一步振作起来的。看到大家在企业破产的极限状态下，是如何团结一致，积极乐观，全身心投入重建的。一个由人组成的集团，秉持善念，万众一心，团结奋斗，就能发挥出超乎想象的力量。对这一点，我有了真切的感受。”

我们塾生都知道稻盛塾长拯救日航用哲学改变了日航人，特别是日航干部们的意识，用阿米巴经营重新塑造了企业的管理体制，而这两样武器的根基在于塾长本人对于“纯粹善念，无边大爱”的执着信念。

企业经营者是否拥有信念，特别是在这样的大疫情大困难时刻是否拥有战胜它的信心是企业是否能够跨过此次新冠肺炎疫情这道坎的关键。

如果经营者认为办法总比困难多，那么你的团队就会和你一起千方百计地想方设法，如果经营者认为企业抗不过这道坎，那么你团队里一定是哀声一片。

台湾作家张德芬说过，“亲爱的，外面没有别人，所有外在事物都是你内在投射出来的结果”（稻盛塾长也有相近的说法，关于心相，你眼睛里看到的一切都是你内心所想的投射），所以在这样一个特殊时期，经营者的状态会直接影响到团队的状态，甚至影响到企业在这场战疫中的生死存亡。

所以，我的建议是可以由企业经营者亲笔书写一封信（或者一个视频）给到您的员工、客户和供应商（可以具体分析企业目前的优劣势，用优势去弥补部分劣势，劣势模式是否可以改变等），目的只有一个，就是“树立信心，凝聚人心”，只有人心聚，才能泰山移。

我推荐两位经营者的书信和视频，一位是我的客户——四川竹叶青唐先洪董事长的“非常时刻  竹叶青的三项公开承诺，对于供应商茶农承诺不压价，不欠款，对于客户展现竹叶青的社会价值，重要的是对于竹叶青的全体员工承诺不裁员不减薪。

另外一位是中国盛和塾曹岫云会长前几天在微信朋友圈转发的安徽老乡鸡餐饮束从轩董事长元宵节手撕员工联名信的视频讲话。

虽然疫情对老乡鸡的销售产生5个亿的巨大损失，但束从轩董事长却把顾客和员工的安全放在了首位，他乐观的说等到疫情结束后有的是生意可以做。

留守在武汉的员工还在免费的为医护人员送餐1000多份，其他城市的伙伴也在努力做保障民生需求的工作，感谢伙伴和他们背后默默支持的家人。并对16328老乡鸡员工说了那句“哪怕卖房子也要确保你们有饭吃，有班上”的话，并当众撕毁了联名要求降薪不发工资的书信。

最后还调侃到“这种躺着赚钱的日子也不多了，疫情结束有的大家忙”。没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临，老乡鸡人面对困难从来就没有怕过，非典禽流感等都挺过来了。

接下来分享的第二点就需要具体展开自救的活动，而自救的第一步是明确目标。

导入阿米巴经营的企业都知道，阿米巴经营在实际运用过程中，如何设定目标是一个非常关键和重要的工作，因为目标首先是也一定是设定者内心强烈愿望的体现。

相信在去年年底每家企业都制定了自己的年度计划，上到公司级，下到部门、班组、门店，甚至个人，都设定了具体的数字目标（例如销售额，利润等），以及相对应的KPI指标（良品率，库存周转率，来客数，客单价等），而在当下，我们的目标只有一个，就是“活下来”。

什么叫“活下来”，怎么做才能“活下来”？首先我们要对“新冠肺炎”有一个认知。

“新冠肺炎”对于个人来说是一种“病毒”，它对于企业来说就是一种特殊的“市场温度”。我们每个人对外要抗击“病毒”，而企业对内则要将这个特殊的“大市场温度”传递下去，让更多的人参与到对抗这个“病毒”，以及这场“大市场温度”的抗击中去。

也只有全员参与，中国人才能取得这场“战疫”的胜利，企业也才能扛过这波特殊的市场温度而活下来。（当初稻盛塾长去日航就是在面临企业破产这样的大市场温度下，改变所有日航人的意识，用阿米巴的方法群策群力进行拓展销售，降低费用，缩短时间的一系列活动。一定要明确“全员参与”的重要性）。

有了全员参与的意识，第二步就是采用“数字核算”，工具和对象则是用包含了“收入，费用和时间”，阿米巴核算报表对每个阿米巴组织进行核算测算。如果是没有导入阿米巴经营的企业，那么只能以整个企业为单位进行测算，两者相比差异在精细化程度上，可能会对能否实现全员出力，精准自救上产生影响，我们后续会具体进行分享。

具体来说，我建议的方法是对从现在开始的1个月，2个月，3个月，直到6个月为止，销售额下降10%，20%，50%，甚至最近2~3个月没有收入这样极端情况下的版本测算，看一下公司什么都不干可以活多久，如果要活的更久的话，那么可以倒推一下我们到底在核算报表科目的哪些地方可以干点什么。

因为每个阿米巴组织的核算报表科目内容是基于该组织的定位功能而定制的，因此每个阿米巴组织可做的工作内容会有所不同，这也正体现了全员参与的意义所在，具体内容我们会在第三点进行分享。（例如广告宣传费，在疫情下投放范围，投放方式和投放内容都会与之前不一样）

也许大家会问，现在不是做核算分析的时候，我们不应该首先思考当下马上该做些什么补救措施么？是否这是最佳做法呢？

我们来想象一下这样一种情况，有2架飞机，同时在飞行过程中遇到了恶劣的气候，一架飞机拥有实时的导航设备，而另外一架飞机则没有，我相信无论是否拥有导航设备，飞机上的驾驶员和空乘，乃至乘客都会拼命努力想摆脱恶劣的天气，安全降落目的地。但是我们可以轻易的知道拥有导航和没有导航对于飞机是否能够成功突围会起到决定性的影响。

稻盛塾长曾经用飞机仪表盘的例子来比喻说明经营数字核算对于企业日常经营的重要性，而今天我们企业在面对疫情影响企业正常经营，甚至威胁到企业生存时，就如同飞行在恶劣天气下的那架飞机，我们需要一个导航，上面有实时的数字信息，可以进行模拟测算，能最大程度上帮助我们找寻有效的自救方法。

我认为，一个有着实时清晰数字核算的组织与一个完全没有做数字测算的组织，在面对困难时所采取的行动方向和内容会大相径庭，当然结果也一定是截然不同的。

例如线下零售业，虽然目前都转为全员线上销售时，虽然整体上需要采取收缩策略，但什么样的门店必须马上关，什么样的门店可以再看一下，什么样的门店暂时不能关等都需要用数据来做出判断。

制造业的话，在完全无法复工，只有部分复工情况下通过减少哪些费用，怎么提高人效才能保持自己部门单位时间核算的附加价值为正，一切都跟着数据走。

我们咨询行业也是如此，我们是按月进行提供服务，开票结算也是按月，目前因为疫情无法去为客户做驻场服务的时候，也就意味着我们该月会没有收入，那么我们各个团队就会根据客户的行业不同，服务阶段不同，思考在保证客户服务品质的前提下（有些服务是必须线下做）对服务内容的交叉或者服务方式方法做了微创新和调整。其目的也是为了使得核算不出现亏损。

因此，明确了“活下去”这个当下目标，也就是意味着企业内部各个有着独立核算功能的阿米巴组织都要紧盯着“单位时间附加价值”如何不出现负值而对整个核算报表里的科目进行一个一个的细挖深扣。

在数字核算后，我们需要做的第三点，也是极为关键的点就是“明确行动，全员参与”。

所谓明确行动，在导入阿米巴的企业里，可以由各个被划小后的既独立又相互有着密切关联的核算阿米巴组织内部根据自己组织的数字测算结果，讨论寻找能够保证测算结果的具体行动方案。

换句简单的话来说，就是要使得核算表中某个科目的数字目标实现该做什么，怎么做，谁做，什么时候完成等具体细节，将这些内容落实到组织内部的具体责人身上，并且每天将行动结果的数字与目标进行对比，找出有效或者无效的原因，及时调整或改变行动内容，死守目标。

同时，各独立核算组织之间还要展开合作，在这样一个非常时期里，我相信一定会出现真正意义上的组织协同。

当然更为细致的是，在不同行业，甚至同行业的不同企业在面对核算数字采取的行动都会不一样，例如做线下食品和服装的零售业，相比费用最小化和时间最短化，他们更注重销售最大化（代表销货能力）。

而在面临目前线下无法直接销售，转向线上时，服装多采用全员营销（微信），限时秒杀和拼单团购等方式加快销货，期间还用了一些诸如衣服已杀菌消毒这样的看似增加费用和时间的小举措。

其背后是因为这些服装都已经在年前备货完毕，本打算利用过年大家会逛街买新衣服的传统进行较高毛利销售，但是疫情一下子让线下店门口罗雀，如果当季不能销售的话，库存所带来的资金压力可能会让企业活不下去。

而食品零售则会在减少品类SKU和安全和便捷上寻找方法，其背后是疫情导致了多原料的采购和物流运输难度加大，以及人们对于食品在购买和运输过程中被污染的担心。

而这样的行动措施可以帮助食品零售企业在加快周转，减少采购难度和加工难度，向客户更快捷，更多地提供食品上取得好的效果，其最终结果也是企业在这样一个特殊时期内思考如何实现销售最大化。

此外，拥有品牌力量的企业在本次疫情中为企业活下来也发挥了的重要的力量，例如麦当劳虽然暂停了湖北多地的门店，但全国仍有接近 3000 门店在营业中，接待普通顾客的同时也为一些定点医院的医护人员提供餐食。

有过非典经历的麦当劳，同样地，店内测温、洗手、消毒、戴口罩一样没落下。

另一方面，这段时间为了减少人员接触，麦当劳还有“无接触配送”服务，顾客在线上点单，备注要求骑手将产品放在指定位置，送达后骑手通知用户自行取餐。

最近顺丰，美团都有类似的举动推出。像麦当劳这样建立一套高标准严要求的管理体系并长期坚持的品牌企业越是在困境中越能体现“活下来”的能力，这也提醒我们未来在疫情过后如何树立自我产品在消费者心目中的印象，它会在关键时刻发挥作用。

我们再来看一下制造业，此次疫情带来的影响主要集中在复工时间晚和人员不到位，以及物流对于购买原材料和出货的影响，进而造成销售收入减少。

所以必须从前几天就要开始在采购和运输物流的渠道方面进行多点和提前跟进。同时，重点要让各个阿米巴组织思考如何在岗位编制不齐的情况下展开高效工作（主要是现场和技术部门），不能简单的按照缺口人数相应降低生产效率，即如何在“时间最短化”上下功夫。

另外一方面是降本，面对短期内的销售收入减少，每个独立核算的阿米巴组织都需要提出本核算单位精简费用的具体措施及数字金额目标（关键还是要对核算表中的费用科目背后的行为了解），结合“时间最短化”行动，力争每个独立核算阿米巴组织的单位时间附加价值不下降。

这些工作都可以在工厂复工前组织相关部门和人员进行方案制定（网络办公），一旦复工马上实施。

稻盛塾长曾经说过“萧条是成长的机会”，做制造业的人一定要有这样的认识，如果在这次疫情过后，您企业的数字核算（单位时间附加价值）没有下降，甚至还有提升的话，那么恭喜你，一定是您企业的体质加强了，具体来说一定是企业人的能力获得了成长，也就是阿米巴经营三大目的都得到了具体的实现。（市场温度直接传递，培养有经营意识的人才，全员参与）

上面我们具体讲了在数字核算明确自救方向后如何通过核算表数字的分析确定具体行动。

在这里我们汇总为3点：

①每家企业都要根据行业和自己的特点，通过划小组织核算单位，数据核算分析，找到适合自己的，能够度过难关的自救方法。

②各个阿米巴组织采取措施后的数据都要实时统计并公开，全员知晓。

③行动措施必须落实到人，彻底执行。

经营者坚定信心，明确大方向后，发挥各个阿米巴组织的力量，以小单位小模块的方式进行方案的思考，寻找和实施，相当于人身体内的每个细胞的都在抗击“新冠病毒”。

相信通过这场“战疫”，稻盛塾长的经营利器“经营哲学”和“阿米巴经营”一定会在您的企业中生根发芽。

以上分享的是如何在疫情期实行销售最大化，费用最小化和时间最短化的一些应对思考，而与之相比更为重要的是如何在萧条发生前做好应对策略。

关于这点，稻盛塾长有以下观点：

我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存，这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。

“高收益”是一种“抵抗力”

“水库经营”是一种“持久力”

希望各位塾生企业能将此次新冠肺炎疫情视作机会，转变思维，在平日里积极思考如何将企业打造成为高收益企业，并为了企业员工和企业本身的长期稳定和发展积累内部留存进行水库式经营，那么您的企业也终将会成为您行业里的“京瓷”。

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问题解答

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1. 连锁餐饮如何从做笼统账转到细分账，实现销售最大化和费用最小化

关键在于您的企业内有多少人参与了销售最大化和费用最小化的工作，如果不多又是什么原因，这点的思考非常重要。理清楚这些问题，我们就可以相对应的着手进行解决。

把原本的笼统账（当然不清楚笼统到什么程度）进行细分，让更多的人能够看到实际经营情况，将团队每天的工作与经营结果数据（金额）进行结合，才能让人更大程度地去关注如何能够做的更好。

就如同我刚才分享中谈到的，如何让全国人民更多的投入到抗击新冠肺炎中去，划小数据统计单位，行动与数据挂钩，实时公开，同时经营者自身要以身作则，起到领头羊和指导培养部下的作用，相信您的企业内一定会有更多的人来关心销售最大化和费用最小化。

2. 疫情期间，如何拓展销售，回收货款

根据行业不同，拓展销售的方式方法也会不一样。

销售没有完全被关闭的行业企业，可以转为其他方式，例如刚刚分享的服装食品零售，包括线下培训业都在开辟线上渠道。

如果是完全被停止销售的行业，例如旅游行业，可以未雨绸缪的思考疫情一旦好转，能做什么，注意一定是一个逐步转好，也有可能会一触即发的井喷，提前联系你的上下游，做好各种预案。

当然，千万不要忘记在这样一个特殊情况下，保持与你客户（潜在客户）之间的联系。关于在这个当下回收货款事宜，我只能说一句马后炮的话，就是疫情前我们对于账款回收的工作存在问题。

3. 如何开好每月月初的经营分析会

① 数据及时和准确是前提。

② 经营者必须亲自参加，而且要提前看报表数据，会前要对前月各部门的经营数据结果了解，对有问题的部门要有提问点。对次月预定的数据和相对应的行动计划要进行确认。整体要对各个部门的上月经营结果和问题有想法，有指导方向。

③ 针对各部门发表者要从培养的角度，首先进行能力上的指导，然后引申到思维方式上。当然，踩红线除外。

④ 会中要有记录，会后要有跟踪落实情况

4. 分享一些“水库式经营”做的比较好的企业案例

对于为什么要进行“水库式经营”的思考非常重要，其根本点在于稻盛塾长一直说的，经营企业的最终目的是为了“追求员工的物心双幸福”，那么员工的幸福是什么？塾长认为是给到员工一个稳定的，长期的生活保障，如此企业就要保证能够长期繁荣。

塾长认为，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，这样才能承受的起任何萧条的冲击。

而是否拥有储备，则取决于经营者在平常时是否用高收益的思维在经营，投资并购什么样的企业，投资并购花费的钱应该是储备的%等。

5. 旅游业目前几乎没有生意，是不是只能从“费用最小化”入手

平常的积累，员工的培训，渠道开拓，为疫情好转做准备。

我春节里看到一款线上小程序，能够足不出户的浏览全国很多城市的景点，这里并不是说我看了这些以后就不用去旅游了，而是觉得能为我提供这样信息的公司一定很厉害，等疫情好了以后会找他们给我安排。

（原文转自【盛和塾】）